"Empleo una persona a la vez y he tenido hasta once personas que han trabajado para mí en el plazo de un año... a lo mejor no les estoy pagando lo suficiente."

Productor Lechero
Valle de San Joaquín, California

El movimiento de personal (o rotación de empleados) puede perjudicar la productividad de un predio y con frecuencia es un síntoma de otros problemas. Un administrador de una lechería lo planteó de este modo: "Cada vez que me deja un ordeñador, pierdo una vaca". El cambio frecuente de personal en una explotación ganadera, desordena la rutina, incomoda a los animales y afecta la seguridad y la salud del rebaño.

Otros costos del movimiento de personal están asociados con los procesos de selección, orientación y entrenamiento de trabajadores nuevos. Además, mientras se espera el reemplazo de un empleado, se debe hallar un sustituto (que puede ser usted, el agricultor, administrador o supervisor) para que lleve a cabo la tarea.

Cuando un trabajador renuncia a su empleo, a veces puede ser algo que ocurre rápida y sorpresivamente, tanto para el empleado como para el empleador, (por Ej., al empleado se le ofrece un trabajo en otro predio). En otros casos el trabajador, el agricultor, o ambos, sabían anticipadamente lo que iría a ocurrir.

Muchos empleados se sienten poco dispuestos, ambivalentes y con mucha tensión sólo con pensar en buscar otro empleo. Algunos trabajadores prefieren continuar en un empleo que no les gusta, antes que aventurarse a lo desconocido. A veces, los trabajadores se retiran mentalmente, aun cuando se presentan regularmente para realizar sus faenas. El tomar conocimiento de las razones que inducen a los trabajadores a dejar el empleo, puede darle al agricultor un margen favorable para el mejoramiento de las relaciones laborales.

Una forma de clasificar las razones del movimiento de personal es de acuerdo al grado de control que el agricultor tiene sobre éste. Como agricultor, usted tiene poca influencia sobre los problemas familiares del trabajador, una influencia moderada sobre el horario de trabajo, y un grado de control bastante alto en las relaciones entre la administración y los trabajadores.

El movimiento de personal no es siempre algo negativo. A veces los puestos dejan de ser esenciales y no es necesario reemplazar a aquellos que se van. Muchos agricultores se sienten incómodos, ya sea disciplinando o despidiendo a trabajadores de bajo rendimiento, y se sienten aliviados cuando éstos se van por iniciativa propia. Algunos empleadores le dificultan la vida al empleado para que se vayan por cuenta propia. En el lenguaje judicial, lo anterior puede ser considerado como despido implícito y recibir el mismo tratamiento que un despido común.

A seguir, ilustraremos un estudio de movimiento de personal dentro de la industria lechera. A pesar de que los datos y razones del movimiento de personal pueden variar con el tiempo, región y tipo de producto agrícola, la siguiente información puede suministrar una comprensión mayor sobre las razones del movimiento de personal.

Movimiento de Personal en la Industria Lechera

En un estudio realizado en 19831 entrevisté a trabajadores de lecherías con el propósito de: 1) determinar si las razones del movimiento de personal eran simples o múltiples, 2) establecer cuáles eran las razones; y 3) estimar las tasas de movimiento de personal.

Participaron más de cien empleados de lechería, incluyendo ordeñadores, trabajadores fuera de la ordeña y administradores del rebaño. Los trabajadores fácilmente recordaron los motivos por los cuales dejaron su último trabajo en una lechería. La mayoría citó una sola razón, en lugar de una combinación de motivos. Cuando hubo múltiples causas, siempre una predominaba sobre las otras.

¿Por qué dejan sus puestos los trabajadores en las lecherías?2

En el Cuadro 16-1 vemos las razones principales y secundarias relacionadas con la salida de los trabajadores de predios lecheros. Se muestran los resultados de los estudios realizados en 1953 y 1983. Ambos indican que el salario fue la causa principal para que los trabajadores dejaran sus empleos. Este fue responsable por 35% del movimiento de personal en 1983. El estudio de 1953 diferenciaba entre "se fue por un salario mejor (21%)" y "había que trabajar demasiado (14%)". Otra similitud era la frecuencia del abandono del trabajo por problemas de relaciones con otros empleados.

Cuadro 16-1: Las razones principales y secundarias relacionadas con la salida de los trabajadores de predios lecheros

Las diferencias mas significativas entre los estudios de 1953 y 1983 fueron: 1) los problemas personales involucraban al 7% de los trabajadores en 1953 y al 19% en 1983; 2) los problemas económicos de las lecherías, no mencionados en el estudio anterior, fueron responsables por el 11% del movimiento de personal en 1983; 3) las relaciones entre los trabajadores y la administración fueron responsables por 17% del movimiento de personal en 1953 y 8% en 1983; y 4) los despidos iniciados por los productores lecheros fueron la causa del 24% del movimiento en 1953, comparado con el 7% en el estudio de 1983.

Ejemplos de respuestas en cada categoría—respuestas de 1983

Remuneración y beneficios. Algunos trabajadores se fueron porque: 1) había una relación injusta entre el pago y la expectativa del trabajo; o 2) el empleador no cumplió con las promesas previas al empleo. Otros dejaron el trabajo porque que no recibieron un seguro de salud.

Problemas personales y familiares. Varios trabajadores tomaron vacaciones para visitar sus países de origen, especialmente para contraer matrimonio. Algunos trabajadores dejaron el trabajo por problemas matrimoniales, incluyendo el divorcio. Otros trabajadores se mudaron: 1) para estar más cerca de sus familias; 2) debido a que un miembro de la familia necesitaba un cambio de clima por problemas de salud; y 3) para que otro miembro de la familia pudiese conseguir un trabajo en otra lechería. Menos comunes fueron personas que dejaron sus puestos por razones de embarazo o para trabajar en negocios familiares.

Problemas económicos de la lechería. Estos incluían: 1) venta de la lechería, 2) cambio de propietario, y 3) cambios en la localización de la lechería.

Relaciones con otros trabajadores. Varios empleados no se llevaban bien con los colegas de trabajo. Pensaban que los otros eran holgazanes, se embriagaban durante las horas libres, o daban órdenes conflictivas. Algunos trabajadores se avenían tan bien con un compañero de trabajo que cuando el dueño de la lechería lo despedía (al amigo o familiar), éste también se iban. Un trabajador renunció porque se sintió muy solitario trabajando solo en la sala de ordeña. Otro trabajador se fue porque había otros en la sala y a él le gustaba trabajar solo.

Relaciones con los administradores. La salida del trabajo asociada con las relaciones entre trabajador y administración incluían: 1) no se avenían bien con el capataz de la lechería o con el productor lechero; 2) pensaban que los supervisores no sabían cómo dar las órdenes; 3) tenían que efectuar tareas de tipo personal para el administrador del rebaño, además de sus obligaciones como ordeñador; 4) el productor nunca estaba satisfecho con la cantidad de trabajo (cuanto más duro trabajaba el ordeñador, más se esperaba de él); 5) diferencias de idioma que presentaban una barrera de comunicación demasiado grande; 6) acoso sexual; y 7) recibir órdenes de demasiados jefes, incluyendo la esposa e hijos del productor lechero.

Despido. Algunos trabajadores no tenían idea de la razón por la cual fueron despedidos. Aquellos que conocían las razones del agricultor mencionaron: 1) no llevarse bien con el administrador del rebaño o con el agricultor; 2) trabajadores que insistían en recibir los beneficios que se les había prometido; 3) pérdida de elegibilidad de trabajar en una lechería universitaria después de la graduación; 4) incremento en la automatización de la lechería; y 5) ausentismo excesivo.

Vivienda y transporte. Pocos trabajadores renunciaron por la calidad de la vivienda. Un trabajador que se casó, sin embargo, informó que se iba para encontrar un espacio más adecuado. La mayoría de los comentarios se centraban en la distancia entre la vivienda y la lechería o el pueblo más próximo. Este problema fue mencionado con más frecuencia por aquellos trabajadores que no poseían un medio de transporte.

Turnos de trabajo y tiempo libre. Las razones vinculadas a los turnos de trabajo y el tiempo libre incluyeron la intolerancia por los turnos nocturnos, turnos fraccionados y poco tiempo libre.

Funciones. Un trabajador quería trabajar en las faenas fuera de la sala de ordeña en vez de ordeñar. Otro quería ordeñar en vez del trabajo externo. Un administrador de rebaño no estaba de acuerdo con la administración de la lechería. A un ordeñador se le pidió que efectuara un trabajo a mano cuando pensaba que había un método más rápido para llevarlo a cabo. A otro se le ofreció un empleo en el cual las tareas le agradaban más. Un trabajador se cansó del negocio lechero.5

Diseño de la lechería. Nadie lo mencionó como causa principal para dejar su trabajo. Dos lo mencionaron como causa secundaria.

Q Q Q

En el estudio de 1953, el promedio de duración del empleo fue de un trabajo por año por trabajador. En el estudio de 1983 se encontró que el promedio de permanencia en trabajos previos era de dos años y medio. Sin embargo la duración promedio en el trabajo actual era de más de cuatro años. El promedio de duración en el empleo parece haberse incrementado apreciablemente durante este período de treinta años.

Hubo diferencias substanciales entre los trabajadores que participaron de las estadísticas. Dos empleados que trabajaron en lecherías durante un lapso similar (catorce años cada uno) se diferenciaron ampliamente: uno trabajó para dos lecherías, durante siete años en cada una, mientras que el otro permaneció un promedio de dos años en cada empleo. En otra comparación, dos trabajadores que trabajaron en cuatro lugares cada uno, uno de ellos permaneció un promedio de seis meses por lechería, mientras que el otro permaneció un promedio de cuatro años y medio por lechería.

Cómo reducir el movimiento no deseado de personal

En todo el libro hemos hablado de cómo los agricultores pueden seleccionar empleados que tengan las mejores calificaciones para desempeñar el trabajo, cómo entrenarlos, y pagarles y tratarlos como profesionales. Algunas consideraciones adicionales que se han presentado en este capítulo son: la importancia de asignarles a los empleados tareas que les agraden y para las que estén bien equipados; no ofrecerles pago, beneficios o responsabilidades que uno en realidad no tiene intención de proveer; y darles una oportunidad de disponer de suficiente vacaciones y tiempo libre. Varios dueños de lecherías por ejemplo, podrían compartir uno o más ordeñadores suplentes. Un granjero podría también emplear un ordeñador suplente por un período más prolongado mientras que los titulares tomaran sus vacaciones completas.

Una herramienta muy útil para comprender y controlar la salida de los empleados es la entrevista final. Usted puede aprovecharla para saber las razones por las cuales los trabajadores dejan el predio, y pedirles sus sugerencias de cuáles acciones deberían ser tomadas para que el predio ofrezca un mejor ambiente laboral. Si la entrevista se conduce de manera apropiada, se pueden recibir respuestas certeras que pueden ayudar a prevenir futuros problemas.

Otra herramienta que los agricultores pueden utilizar, antes que sea demasiado tarde para cambiar la mentalidad del empleado, es una encuesta periódica para medir el grado de satisfacción del trabajador. No obstante, si el único propósito de la encuesta es el de medir la satisfacción del empleado, seguramente no sea una buena idea llevarla a cabo. Es esencial que la encuesta sea seguida con la ejecución de cambios en aquellas áreas en que haya necesidad de hacer mejoras.

Una encuesta bien estructurada debe producir una buena cantidad de sugerencias de los trabajadores tendientes a cambios en la administración. La reducción del descontento ayuda a la prevención de una serie de problemas además del de la salida de personal, incluyendo la disminución del ritmo de trabajo y los sabotajes. Si bien la satisfacción con el trabajo no incrementa necesariamente la productividad, el descontento sí la disminuirá.

Un procedimiento de queja permite que los empleados expresen su descontento con las acciones administrativas. La mera existencia de un acuerdo de arbitraje vinculante puede fomentar la resolución de problemas en las primeras etapas del procedimiento de queja (Capítulo 9).

Una acotación final. Dependiendo de las razones por las que salieron del trabajo, puede ser inconveniente la reincorporación de los empleados. Esto es especialmente cierto si se fueron porque estaban insatisfechos o debido a problemas de relaciones interpersonales con los colegas u otros. Los trabajadores se olvidan fácilmente de las razones por las que se fueron, hasta que regresan. La segunda vez es más fácil salir. Por supuesto, que lo anterior no es una regla general, y hay empleados que regresan para desempeñarse muy productivamente.

Resumen

La salida de trabajadores puede ser un síntoma de otros problemas, especialmente la insatisfacción con el trabajo o con las condiciones del mismo. Las medidas que se tomen para prevenirla van a beneficiar también otras áreas de operación. El movimiento de personal es costoso en términos de tiempo y esfuerzo requeridos para reclutar, seleccionar y entrenar personal nuevo.

Los agricultores tienen muchas herramientas a su disposición para combatir el movimiento no deseado de personal. El mantener entrevistas de salida con aquellos que se van puede ayudar a determinar si existen áreas con problemas específicos, para su observación y mejoramiento. Igualmente la conducción de encuestas de satisfacción laboral. Estas últimas requieren seguimiento ya que no hay nada peor que ignorar las recomendaciones de los empleados. En ese caso, sería mejor no preguntar.

Capítulo 16--Obras de Consulta
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1. Billikopf, Gregory Encina. "Why Workers Leave Dairies." California Agriculture, September 1984, pp. 26-28.
2. Including data from Fuller, V., and Viles, G. Labor-Management Relationships and Personnel Practices in Market Milk Dairies, Giannini Foundation of Agricultural Economics No. 140. University of California, Berkeley, 1953, p. 42.
3. Fuller, V., and Viles, G. Labor-Management Relationships and Personnel Practices In Market Milk Dairies, Giannini Foundation of Agricultural Economics No. 140. University of California, Berkeley. 1953, p. 42.
4. Billikopf, Gregory Encina. "Why Workers Leave Dairies." California Agriculture, September 1984, pp. 26-28.
5. Este trabajador eventualmente regresó a la lechería, pero, obviamente podría haber habido otros que dejaron su trabajo y no lo sabríamos debido al diseño de este estudio.

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