El empleado debe haber estado bastante aburrido. Tomó la pinza de marcar y perforó las orejas del perro de nuestra familia. Lo despedí. Momentos más tarde el capataz del rebaño me pidió que lo dejase estar hasta el final del día. No mucho después de esto, mi hijo argumentó que el trabajador era demasiado valioso para despedirlo. Al final desistí de mi decisión y el empleado se quedó.

Productor de Porcinos
Valle Central de California

Mucho se ha dicho en capítulos previos sobre el mejoramiento del desempeño del trabajador. A veces, los trabajadores simplemente no parecen estar a la altura de nuestras expectativas. Razones típicas para el desempeño inferior del trabajador son la falta de destreza, conocimiento o habilidad. Otras causas del desempeño inferior son la falta de motivación y aun fallas de conducta intencionadas. Además, un supervisor debe también considerar honestamente si su propio comportamiento es el que está causando los problemas.

El proceso disciplinario es otra vía más que se puede emplear para lidiar con los desafíos del desempeño. Asimismo, la dependencia excesiva en esta herramienta es un probable indicador de debilidad en otras áreas de administración. En relación a la disciplina de empleados, un gerente ruso de un rancho de ganadería observaba astutamente "La vaca que es golpeada muy frecuentemente, no dará buena leche".1

La implantación de un sistema efectivo de reglas disciplinarias puede proteger a la organización, al supervisor que aplica las reglas, y al subordinado que se somete a las mismas. Todos sufren cuando los mensajes concernientes a las desviaciones de conducta y a la disciplina se contradicen.

Cuando la disciplina es llevada a cabo correctamente, los retos frecuentemente se resuelven antes de convertirse en problemas mayores. Una gran parte de la responsabilidad del mejoramiento, cae, como debiera ser, sobre el subordinado. La mayoría de los agricultores se sienten incómodos cuando disciplinan o despiden al personal. Aun cuando deba tomar acciones tan drásticas como el despido, un agricultor que ha seguido los procedimientos descritos en las páginas siguientes podrá dormir mejor de noche. El sabe que dio al trabajador la oportunidad de comprender que su comportamiento era indeseable y las consecuencias de seguir actuando de esa manera, y aun así, el empleado no cambió su comportamiento.

El despido de un empleado tiene implicaciones tanto de orden administrativo, como legal. A seguir consideramos dos directrices contrastantes, "Propia voluntad" frente a "causa-justa".

La mala conducta puede ser clasificada de acuerdo a comportamientos específicos, tales como:

• Esfuerzo (por Ej., trabajar a ritmo reducido, baja calidad, llegar tarde, dormir en el trabajo, perder tiempo);
• Relaciones entre los empleados (por Ej., pelear en el trabajo, falta de cooperación, acoso sexual)
• Relaciones subordinado-supervisor (por Ej., insubordinación, no seguir las instrucciones recibidas);
• Relaciones supervisor-subordinado (por Ej., favoritismo, retención de información clave, maltrato, abuso de autoridad);
• Manejo de las herramientas o de propiedad del empleador (por Ej., mal uso de las herramientas, negligencia)
• Falta de honradez; y
• Seguridad y otras prácticas (por Ej., no utilizar equipo de seguridad, participar en bromas pesados, llevar armas al trabajo, trabajar bajo la influencia del alcohol o drogas).
  

Nuestro enfoque sobre disciplina efectiva está basado en el principio de Causa Justa. El principio de Causa Justa "suma las pruebas utilizadas por los empleados para juzgar si la administración actuó justa y honestamente al aplicar las reglas de la empresa".2 Los compañeros de trabajo, jueces y árbitros pueden también evaluar lo justo de la acción del empleador. He resumido las reglas de imparcialidad de los árbitros en las cinco siguientes:

1. Establezca reglas y consecuencias justas
2. Comunique las normas de la empresa claramente
3. Conduzca una investigación imparcial
4. Sopese la consistencia frente a la flexibilidad
5. Utilice la acción correctiva, no punitiva3

Establezca reglas y consecuencias justas

Como agricultor, usted establece las reglas y determina las consecuencias de una infracción, siempre y cuando dichas reglas sean equitativas y justificables. La mayor parte de los casos de mala conducta pueden tener varias interpretaciones en lo que se refiere a los actos ilícitos involucrados.

Considere, por ejemplo, dormir en el lugar de trabajo. Los árbitros deben llegar a fallos diferentes, por ejemplo, en el caso de una persona enferma que se queda dormida en el trabajo, un tractorista que se detiene en un costado porque no se puede mantener despierto, y la persona que se esconde en un lugar apartado del rancho, se hace una cama confortable, se saca los zapatos, y aun prepara el despertador para levantarse justo antes de la hora de salida.4

Así como hay diferentes grados de falta, hay diferentes grados de "castigo" para lidiar con las ofensas. Las herramientas para responder a las ofensas incluyen: 1) comunicación de las normas, 2) desaprobación, 3) advertencia verbal, 4) advertencia escrita, 5) suspensión, y 6) despido.

Si una regla es particularmente importante para usted, las consecuencias de su infracción pueden ser más severas que las del predio vecino. Una guía útil para determinar la justicia de las consecuencias por una infracción disciplinaria es preguntar, al respecto de cada regla y consecuencia: ¿Qué haría si mi mejor empleado ... no avisó que faltaría cuando estaba enfermo? ... ¿Llegó tarde al trabajo? ... ¿Se metió en una pelea? Entonces, uno puede tener la seguridad de que la regla no infligirá más daños que beneficios.

Un enfoque disciplinario progresivo combina el concepto de penas más duras para infracciones más severas con las de penalidades más serias para ofensas repetidas.

Un agricultor debe lidiar con las ofensas menores, antes de que las mismas se conviertan en un problema de mayor importancia. De este modo no habrá despidos sorpresivos, a menos que, por supuesto, la acción fuese tan abominable que el despido inminente fuese inevitable.

Debe darse a los empleados la oportunidad de, a medida que pasa el tiempo, limpiar su ficha de trabajo (archivos). Por ejemplo, un empleado que tendría que ser suspendido la próxima vez que estuviese involucrado en alguna falta, probablemente debería recibir una pena más leve después de un año de buen comportamiento.

Para ser justificables, las reglas deben tomar en cuenta tanto las necesidades de la empresa como los derechos de los trabajadores. Por ejemplo, los árbitros reconocen la necesidad del empleador de fijar patrones de vestimenta y aseo por razones de seguridad, salud y consideraciones de aparencia personal que puedan afectar la imagen pública de la empresa.

Con relación a la imagen pública, los árbitros están más dispuestos a aceptar los derechos de los administradores cuando los empleados tienen que relacionarse con el público, la mayoría de los trabajadores agrícolas no están en este caso.

Los árbitros creen que los empleados generalmente tienen el derecho de elegir personalmente con respecto a su vestimenta y aseo: "Se prohíbe la interferencia injustificada por parte de la administración en las preferencias de un empleado en particular, por ciertas vestimentas, o largo de cabello". Los árbitros reconocen la necesidad de "evitar que los empleados sean distraídos por vestimentas extrañas o reveladoras en exceso", pero también piensan que "A medida que las modas cambian, las pautas también tienen que cambiar".5

Comunique las normas claramente

La comunicación es un vínculo vital para un proceso disciplinario exitoso. Las reglas y las consecuencias de su infracción deben ser bien conocidas, tanto para aquellos que las aplican como para los que están sujetos a ellas. Sin embargo, no es posible imaginar cada caso posible de incorrección laboral. ¿Cuántos criadores de cerdos conoce usted que han tenido un empleado que le cortó las orejas de su perro?

Un modelo útil para comunicar el concepto de disciplina progresiva (por Ej., penas más severas para infracciones más serias y penalidades cada vez mas más severas para las infracciones repetidas) se encuentra en el cuadro 14-1

Cuadro 14-1: Guía de política disciplinaria6

Por ejemplo, la mala calidad en la cosecha de fruta puede la primera vez ser considerada como una infracción de escasa gravedad en un nuevo vendimiador. Un ejemplo de una infracción moderada sería una falta de parte de un tractorista, que casi resulta en daño al equipo. La falta de honradez es una falta grave. Tomemos por ejemplo, el caso del ordeñador que descartaba los nuevos filtros de línea, mientras trataba de dar la impresión de que los estaba cambiando regularmente. En el modelo, cada una de estas infracciones requiere un desenvolvimiento diferente. La primera reacción para lidiar con una infracción de escasa gravedad sería una conversación informal. Las infracciones moderadas y graves deberían recibir penalidades mayores.

Cuando una infracción es repetida, tal como la mala calidad en la vendimia, la severidad de la reprimenda puede incrementarse progresivamente hasta que el ofensor repetitivo sea eventualmente despedido. El despido no debería llevarse a cabo en forma ligera. He adaptado el modelo de manera que ninguna infracción, no importa cuan grave haya sido, resulte en el despido inmediato, antes de que se lleve a cabo una suspensión exploratoria. (En las siguientes páginas, hablaremos más sobre este tema y sobre un proceso continuo de comunicación).

Conduzca una investigación imparcial

Escuche primero la historia del empleado. Antes que asignar penalidades, lleve a cabo una entrevista preliminar con el empleado, ya sea se trate de una infracción menor o de una grave. Esta entrevista puede ser parte de una investigación más a fondo.

Es común ver a un supervisor comenzar a amonestar, fastidiar, acusar o reprender a un empleado primero y luego, casi como algo secundario, a pedirle que narre los hechos desde su punto de vista. Para entonces, el daño ya está hecho. El empleado pudo haber tenido muy buenas razones para su comportamiento. Mientras que muchos supervisores se disculpan, (lo que si bien es un buen gesto, no eliminará totalmente los malos sentimientos ni prevendrá la destrucción de la confianza y de la buena voluntad del empleado). Otros, son muy capaces de continuar reprendiendo al trabajador con el fin de no mostrarse débil ante el mismo.

En cambio, el supervisor que realmente da al trabajador la oportunidad de explicarse primero, frecuentemente encontrará que no hay necesidad de imponer disciplina. No es necesario que el trabajador se entere de los pensamientos, tal vez poco amables y críticos, y de las preocupaciones que están en la mente del supervisor. Pienso que permitir que los empleados expliquen los hechos desde su punto de vista primero, es el principio más importante en la disciplina laboral, y más que cualquier otro, uno que va a salvar al supervisor de destruir la confianza y buena voluntad que el empleado le tenga. Además, ha de prevenir que el supervisor aparezca como un tonto ante los ojos de los demás. Otro beneficio de dejarlo hablar primero, es que esto ayuda a reducir tensiones y emociones.

Si las emociones están muy exacerbadas, tal vez sea mejor postergar la reunión. En algunos casos, puede ser mejor delegar la reunión a otro miembro de la administración que pueda mantenerse calmo, si no se puede postergar. Si transcurre demasiado tiempo después del incidente, los hechos del caso pueden alterarse en la mente de los involucrados.

El propósito de la investigación es, en parte, determinar si hubo circunstancias atenuantes que puedan reducir, pero no necesariamente eliminar, la acción disciplinaria. ¿Podría tener alguna justificación la acción del empleado?

Por ejemplo, tomemos el caso de un agricultor que sigue el procedimiento correcto cuando un trabajador llega tarde al trabajo reiteradas veces. Las explicaciones son seguidas por advertencias verbales y escritas, y eventualmente por la suspensión. El empleado sabe que la próxima vez que llegue tarde será despedido. Una entrevista con el trabajador podría mostrar que esta vez su tardanza estaba justificada, dado que se detuvo para prestar primeros auxilios a los niños que estaban en un autobús escolar que se había volcado.

En la entrevista inicial con el subordinado, el objetivo del supervisor es tratar de ver las cosas desde el punto de vista del trabajador. Es esencial que esta entrevista sea conducida privadamente y en un clima respetuoso y profesional. El supervisor puede controlar el entorno realizando la reunión en un territorio más neutral (por Ej., entrar más adentro en la huerta) o en el territorio del supervisor (por Ej., en la camioneta del supervisor.

Esta investigación inicial no debe prolongarse innecesariamente, ni implicar una pertubación física o emocional. Sólo con el consentimiento del empleado, se puede grabar la conversación.7 Si usted involucra a otros administradores, el trabajador también debe tener la oportunidad de incluir a un compañero. De esta manera se evita que el empleado se sienta acorralado y en absoluta minoría.

Aliente a un empleado introvertido a que se abra, pero nunca trate de forzar una respuesta. Las entrevistas disciplinarias pueden hacer emerger sentimientos de hostilidad, angustia, depresión o lágrimas. Déle tiempo a la persona para que se recomponga. No intente reducir la seriedad de la infracción. Investigue la comprensión del subordinado sobre las reglas. Actúe como un juez imparcial en vez de ser un abogado acusador. En determinados momentos tendrá que confrontar al empleado, mientras trata de no ponerlo a la defensiva, con preguntas como "¿Podría Ud. estar equivocado?" o "Me lo contaron un poco diferente". Sea objetivo todo el tiempo. Al principio limítese a escuchar y evite llegar a conclusiones precipitadas, argüir, o hablar demasiado. Cuando llegue el momento de asignar consecuencias, atenúe la justicia con clemencia.8

Las acusaciones falsas se deben evitar. Cuanto más seria sea la acusación, mayor será la prueba requerida.9 La administración debe tener certeza de la culpa del empleado, si va a disciplinar o despedir a alguien, por deshonestidad, hurto, hostigamiento sexual, agresión, amenaza de violencia, o trabajar bajo la influencia del alcohol o drogas. Muchos de estos casos pueden implicar una actividad criminal potencial y plantear problemas adicionales. Consulte a su abogado y, si es aplicable, involucre a la policía.

En una instancia una mujer fue hallada tirada en el piso de la sala de duchas. En una investigación subsecuente la víctima acusó a una empleada de ser responsable de la golpiza. La empleada fue despedida, pero ganó una apelación vía arbitraje: no hubo testigos de la agresión, la víctima se había negado a testificar, mientras que la empleada acusada pudo demostrar que se estuvo duchando en otro momento y también tenía una coartada durante los momentos en que el ataque tuvo lugar.10

En otra situación, inicialmente parecía que un operador de equipo agrícola, acusado de acoso sexual, era indudablemente culpable y había que despedirlo. Luego de una investigación, se pudo demostrar que la mujer que lo acusaba había estado enviándole mensajes que fácilmente se podían interpretar como una invitación romántica.

Parte del proceso de investigación puede incluir hablar con los otros empleados o testigos. Documente los hechos, discusiones y decisiones que haya tomado. ¿Quién estuvo involucrado?, ¿Qué reglas se violaron?, ¿Cuándo ocurrió el problema? (fechas y horas), ¿Hubo testigos?11

Sopese la consistencia frente a la flexibilidad

Un programa disciplinario busca tratar a los empleados de una manera consistente. Sin embargo es difícil aplicar el mismo castigo, cuando pocas infracciones son de la misma naturaleza. Los factores a tener en cuenta incluyen la severidad del incidente, la actitud del empleado, la historia previa de un individuo y las circunstancias atenuantes. Asimismo, un número excesivo de excepciones puede disminuir los esfuerzos para obtener imparcialidad y mejorar la moral del ambiente laboral. Es importante que las excepciones puedan ser defendidas con claridad. Una vez más, ayuda establecer las reglas con el mejor empleado en mente.

Si usted se encuentra en la situación de tener que disculparse por aplicar una regla, dicha regla no debe aplicarse en tal instancia o debe modificar la sanción. Hace unos años estaba arbitrando un partido de fútbol entre dos equipos de mujeres jóvenes. Había una nueva regla de la FIFA que requería la expulsión (tarjeta roja) de un jugador cuando éste ejecutaba una falta contra otro cuando el poseedor del balón tenía una clara oportunidad de meter un gol. Una muchacha hizo tropezar a otra, más por impericia que por maldad. En lugar de adjudicar un tiro libre directo al otro equipo, me encontré disculpándome con la joven, que lo sentía mucho pero que tendría que mostrarle la tarjeta roja. El hecho que deseara disculparme con tanto afán debería haberme dado la indicación que, en este caso, la sanción más adecuada hubiese sido una tarjeta amarilla.

La consistencia en la aplicación de las consecuencias puede mejorar si los supervisores cambian ideas sobre incidentes graves que representen fallas de conducta en los trabajadores. Cuando sea posible, los hechos deben ser modificados para preservar el anonimato de los involucrados. Los incidentes pueden presentarse a los supervisores como tema para discusión de las posibles maneras de tratar los mismos. Después de la evaluación, tal vez haya necesidad de agregar, clarificar, cambiar o eliminar reglas.

Utilice la acción correctiva, no punitiva

Después de la investigación, si es que vale la pena documentar el incidente, es posible que el mismo sea lo suficientemente serio para tomar una acción disciplinaria oficial. Las consecuencias deben ser formuladas teniendo en mente el propósito del proceso disciplinario. Para obtener el máximo de beneficios legales y administrativos, la acción disciplinaria no debe ser de naturaleza punitiva. El supervisor debe actuar como si estuviese sinceramente interesado en ayudar al trabajador aproblemado.

Para hacer esto efectivamente debe mantener un tono amable en todo el proceso; es una buena idea luego de escuchar al empleado y determinar que el mismo recibirá una acción disciplinaria formal (ver abajo), resaltar algunas de las cualidades del empleado, antes de entrar en las formalidades de la acción disciplinaria. Esto ayudará a fijar el tono apropiado para una discusión positiva, no antagónica. Después que el proceso haya sido completado, es importante nuevamente detenerse en algunos aspectos positivos del empleado. El mismo necesita sentir que usted está preocupado e interesado en él. El supervisor debe mostrarse firme, pero no necesita crearse un enemigo durante el proceso. Estos comentarios positivos serán necesarios durante los días siguientes, también. Las grandes diferencias de nivel entre el supervisor y el empleado pueden hacer que el empleado acepte la amonestación ahora, pero quede resentido con el supervisor más adelante.

Las comunicaciones claras con un empleado que no está cumpliendo con sus responsabilidades son esenciales. En una viña, una empleada que fue despedida le dijo a sus compañeros que no tenía idea del motivo, a pesar de haber recibido anteriormente una carta de la administración detallando su récord de pobre rendimiento. Un episodio disciplinario formal requiere la inclusión de los siguientes cuatro elementos:

• Sea específico al describirle la infracción al empleado, sin empantanarse en detalles. Una buena explicación sobre el porqué del cambio deseado puede ayudar.

• Explique claramente los pasos a seguir por parte del empleado para mejorar (esto no siempre es obvio).

• Informe al empleado de la naturaleza oficial de la acción disciplinaria (que el hecho será documentado e irá en su registro de empleado).

• Déjele saber al empleado de la consecuencia futura si no mejora. (Opción: después de informarle al empleado sobre la próxima consecuencia de seguir con la misma conducta, explíquele que si el problema continúa, eventualmente se verá obligado a despedirlo).

Si esto fue una advertencia oral, resuma estos cuatro elementos y repórtelos en el registro personal del empleado y entregue una copia del mismo al trabajador. En el informe escrito deben estar incluidas las fechas y horas específicas, así como también toda otra información importante (tal como testigos), si es pertinente al caso. No incluya otros asuntos que no fueron tratados durante la entrevista.

Si bien una advertencia escrita o una suspensión son más serios, usted necesita incluir esencialmente los mismos cuatro elementos básicos de los que hemos hablado. El tono del documento tiene tanta importancia como el tono de la advertencia verbal. Todo documento escrito debe trasmitir el mensaje de modo bien claro, para que alguien que no sepa nada de la situación pueda entenderlo. No finalice un documento escrito hasta que alguien en quien confíe lo haya leído y le pueda dar sugerencias útiles. Esta persona debe comprobar lo siguiente:

• ¿El tono y el fondo de la advertencia muestran que usted se preocupa por el empleado?
• ¿Se han hecho comentarios positivos y sinceros sobre el empleado? (Estos comentarios deben ser sinceros y específicos: "nosotros realmente valoramos su gran habilidad como soldador" es mejor que "usted es un gran empleado").
• ¿Están incluidos los cuatro elementos disciplinarios básicos?

Pida que el empleado firme la declaración que ha recibido, aunque no necesariamente concuerde con la advertencia. No vale la pena empeorar el asunto. En caso que el trabajador no quiera firmar, tal vez querrá enviar una carta certificada, o pedir a otros para que actúen de testigos de la entrega.

Ya que toda esta información puede resultar algo abrumadora, incluyo la siguiente hoja (Cuadro 14-2) que le ayudará a recordar la mayoría de los elementos que hemos tratado. Este formulario, por supuesto, no le quita importancia a la buena comunicación con el empleado. Todavía se necesita escuchar y hablar, y la hoja es sólo un registro y recordatorio que queda en poder del empleado y de la administración, sobre lo conversado.

Cuadro 14-2. Aviso Disciplinario Oficial (Haga click para obtener la Hoja disciplinaria en formato PDF) Para obtener una copia gratis del programa para leer formato PDF vaya a Adobe Reader.

Aviso Disciplinario Oficial

Para: ______________________________ Fecha ___/___/___

Sobre: _______________________________________________

________________________________________________

_____________________________________________

Infracción: (menos grave) 1 - - 2 - - 3 - - 4 - - 5 (muy grave)

Mejora esperada: ________________________________

_________________________________________________

_____________________________________________

Aviso Oral | Aviso Escrito | Suspensión: volver a presentarse ______

Suspensión exploratoria: volver a presentarse _________ | Despido

Si esta conducta persiste, puede llegar al despido

La próxima infracción de este tipo podría resultar en:
[ .. ] Amonestación escrita ... [ .. ] Suspensión ... [ .. ] Despido

Iniciales de la dirección:

Iniciales del empleado: (o testigo _________)

[ ... ] De acuerdo ..... [ ... ] En desacuerdo

La acción de la administración podría considerarse punitiva si es amedrentadora, agresiva, provocativa, le falta profesionalismo, es aplicada apresuradamente, o parezca fuera de proporción con la ofensa.

También se puede cometer una injusticia cuando se permite a empleados culpables salirse con la suya sin consecuencias. Cuando las reglas no se imponen, puede ponerse en juego la credibilidad de la administración. Un gerente advirtió repetidamente a un empleado de la necesidad de mejorar o de lo contrario sería despedido. El trabajador eventualmente fue despedido, pero inició juicio y ganó al mostrar que tenía motivos para creer que el empleador no llevaría a cabo su amenaza.

El incremento abrupto en la imposición de las reglas frecuentemente sucede después de: 1) que ocurra un problema serio o de alto costo, 2) comprometerse a la imposición de reglas; o 3) que comience a trabajar un nuevo supervisor. Si la disciplina ha sido relajada en el pasado, el personal deberá ser alertado de los cambios que se implementarán en cuanto a la imposición de reglas. Las reglas que ya no tengan sentido deben ser eliminadas.

Suspensión exploratoria. Si luego de la entrevista inicial la situación parece exigir un despido, primero suspenda al empleado por unos pocos días. Si la seguridad del empleado está involucrada, haga que alguien lo conduzca hasta su casa. Repito, no importa cuan grave sea la falta donde el empleado no deberá ser despedido en el instante de la infracción cometida.

A diferencia de una suspensión regular, el propósito de esta acción de enfriamiento es prepararlo para un probable despido, en vez de darle al empleado aún otra oportunidad de mejorar. Es esencial que el empleado entienda que cuando regrese al trabajo será informado si aún tiene o no un trabajo, lo que en ambos casos le dará motivos para reflexionar.

La suspensión puede ser por unos días, pero raramente es justificable si dura más de una semana, a menos que sea una suspensión con pago. Los trabajadores usualmente saben cuándo merecen un despido. Durante este período de suspensión, usted puede conducir las necesarias entrevistas de seguimiento, contactar a su abogado, tomar una decisión cuidadosa y, si es necesario, preparar el cheque de pago final.12

Eduardo y Rogelio

Tal vez sea más instructivo dar un ejemplo de cómo Eduardo, un jefe de cuadrilla, enfrentó una situación con Rogelio, un trabajador de la cuadrilla, que había llegado tarde:

Eduardo: —Rogelio, ¡buen día!

Rogelio: —Buenos días, siento mucho llegar tarde.

Eduardo: —¿Qué pasó?

Rogelio: —Recién llego del hospital. Mi hijo estuvo internado la mayor parte de la noche.

Eduardo: —¡Oh, siento mucho escuchar esto! ¿Cómo está su hijo ahora? ¿Qué pasó?

Rogelio: —Bueno, ahora estoy realmente aliviado. Está mucho mejor ahora. [Continúan hablando del hijo de Rogelio por un rato.]

Eduardo: —¡Parece que no pudo dormir para nada anoche!

Rogelio: —Bueno, es verdad, no dormí mucho.

Eduardo: —¿Por qué no se toma unas horas para descansar?

Rogelio: —En este momento me siento muy bien, no se preocupe.

Eduardo: —Puede ser, pero creo que se sentiría mejor si durmiese un poco. Probablemente tenga otra larga noche en el hospital. ¿Tomará el descanso?

Rogelio: —Tiene razón. No pensé en ello. Realmente estoy cansado.

Si Eduardo hubiese amonestado a Rogelio cuando llegó tarde, hubiese perdido una maravillosa oportunidad para mostrar consideración para con el empleado y también hubiese quedado como un tonto cuando hubiese descubierto eventualmente el motivo del retraso de Rogelio.

Ahora, asumamos, continuando con este ejemplo, que unas semanas más tarde Rogelio llegó tarde un par de veces, debido a varias razones no relacionadas. Cualquiera de estos retrasos en forma aislada hubiese sido una buena excusa. Pero puesto todo junto en un período tan breve, la impuntualidad de Rogelio ha comenzado a trastornar algunas de las operaciones del predio agrícola. Al hablar con Rogelio está claro que él no ha sufrido ningún asunto grave que han causado estos retrasos, sin embargo, el problema ha aumentado. Hoy, Rogelio llegó tarde de nuevo.

Eduardo: —Buenos días, Rogelio

Rogelio: —¡Buenos días!

Eduardo: —¿Vio el partido entre México y Uruguay?

Rogelio: —Seguro que sí, ¡ese sí que fue un gol maravilloso en los últimos cinco minutos del partido!

Eduardo: —Seguro que sí. Déjeme preguntarle, ¿está todo bien? Veo que llegó tarde.

Rogelio: —Lamento llegar tarde, tuve otro problema con el reloj despertador. No creo haberlo oído sonar.

Eduardo: —Lamento oír eso. Hablamos la otra vez de la importancia de la puntualidad, Rogelio. ¿Tiene alguna idea de qué va a hacer para resolver este problema?

Rogelio: —Pienso que voy a tener que ser más cuidadoso.

Eduardo: —¿Alguna idea específica?

Rogelio: —Bueno, traté de poner el reloj más cerca para oírlo mejor, pero no recuerdo haberlo oído sonar. Esa solución no me resultó.

Eduardo: —¿Que planea hacer al respecto?

Rogelio: —Posiblemente no tenga más remedio que irme a la cama más temprano.

Eduardo: —Me parece una buena idea. Déjeme contarle lo que yo hago. Preparo dos despertadores cuando tengo algo realmente importante. Pongo uno cerca de mí y trato de levantarme con ese. Y luego pongo un reloj de respaldo en el baño, lo que me obliga a salir de la cama.

Rogelio: —Parece un buen plan. Lo voy a tratar. Realmente no me agrada causarle problemas al llegar tarde.

Eduardo: —Rogelio, quiero que sepa cuánto aprecio su trabajo. Usted es uno de nuestros mejores podadores, no sólo porque es rápido, sino porque le importa la calidad de su trabajo. También aprecio su voluntad de ayudar a los otros que no tienen tanta experiencia. Gracias.

Rogelio: —Muchas gracias, voy a tratar y asegurarme de no llegar tarde de nuevo.

Eduardo: —Gracias Rogelio. Su puntualidad es importante, ya que una vez que le doy a cada uno sus asignaciones para podar, tengo que atender a varios otros asuntos también. Además, cuando alguien llega tarde, es más difícil calcular su velocidad de poda por hora para nuestros registros diarios. Voy a anotar que tuvimos esta conversación y que discutimos la importancia de la puntualidad. Esto va a servir como una advertencia oral oficial, y la próxima vez que llegue tarde deberé darle una advertencia escrita.

Rogelio: —Comprendo, no volverá a pasar.

Eduardo: —Lo sé. Y gracias de nuevo por el cuidado que pone en su trabajo. Siempre es un placer mirar la calidad de su poda. Nos veremos más tarde, Rogelio.

Eduardo ha conseguido cubrir cada uno de los puntos de un proceso disciplinario formal y hacerlo sin enojarse y sin usar un lenguaje duro o tono de voz negativo. Su comportamiento fue firme y justo. Primero habló con Rogelio hasta que sintió que éste estaba listo para discutir el problema, en vez de ir rápidamente al punto. Luego le dio a Rogelio una oportunidad de explicarse y dar motivos por su retraso. Sólo después que encontró que la excusa de Rogelio era inaceptable fue hacia las consecuencias disciplinarias. Pero antes, Eduardo dio a Rogelio la oportunidad de ofrecer sus propias sugerencias, en vez de saltar a ofrecer consejos no deseados. También, antes de asignar una consecuencia, Eduardo animó a Rogelio y dejó claro que no estaba actuando contra la persona de Rogelio, sino contra su inaceptable comportamiento. Eduardo dejó claro que el incidente quedó documentado, y cuáles serían las consecuencias si se repetía la tardanza. Cuando se separó de Rogelio, Eduardo se aseguró, nuevamente, de hacerlo de una manera positiva.

Despido de un empleado

El despido de personal ha sido llamado la "pena de muerte laboral". La destitución de un empleado es frecuentemente el último paso de un fracasado intento de ayudarle a que se ajuste a las normas de trabajo de la empresa. Una clara implicancia administrativa es el costo asociado con la selección y el entrenamiento de un nuevo trabajador. Otra, es el efecto que el despido tendrá en la moral del resto de los empleados. Otra más, es la consecuencia en los costos del seguro de desempleo o de pagos por motivo de despido, según las leyes que lo afecten. Vale la pena consultar con el Código Laboral más actualizado que lo afecte, o con la Dirección del Trabajo, y con un abogado nacional especialista en leyes laborales, para asegurarse de cumplir con el código laboral que le corresponda. Aunque cada país tiene sus diferencias, hay muchas cosas en común en los códigos laborales o en el proceso de litigios. A continuación veremos algunos elementos legales que afectan a los agricultores norteamericanos, y muchos de estos elementos nos pueden servir para tomar medidas apropiadas en nuestros países.

Los empleados aceptan rápidamente el derecho del agricultor a seleccionar a quién va a emplear (mientras que no ocurra una discriminación ilegal). No obstante, una vez que han sido contratados, la mayoría de los empleados sienten que los derechos de un empleador de despedir deben estar limitados: cuanto más tiempo se permite a una persona quedarse en el trabajo (aun si no es un empleado capaz), mayores son sus derechos al empleo.

Desde una perspectiva legal, despedir a un empleado puede llevar a cargos de despido sin causa justa. En el pasado, la doctrina de propia voluntad (at-will doctrine) controlaba la mayoría de los despidos en los Estados Unidos. Por ejemplo, el Código de Trabajo de California establece que "un empleo, sin fecha de terminación específica, puede ser terminado según sea la voluntad" de ya sea el empleador o del empleado.13 Los empleadores tienen el derecho de despedir a un empleado en cualquier momento o por casi cualquier razón. Igualmente, el empleado puede irse por su propia voluntad. Estos derechos de terminación "propia voluntad" han sido limitados substancialmente, como resultado tanto de provisiones estatutarias como de casos judiciales.

Limitación de la doctrina "propia voluntad"

Tanto la política pública como los litigios se han combinado para limitar la doctrina "propia voluntad". La ley norteamericana prohíbe la disciplina y el despido de empleados basado en factores de protección legal tales como sexo, raza, y edad. Tampoco pueden los empleadores vengarse contra los empleados que los han denunciado ("soplones") por infracciones a las normas públicas. Los empleados también están protegidos en contra de discriminación ilegal en asuntos de pago, promoción, etc.

En los estados donde los trabajadores agrícolas pueden formar sindicatos, tanto trabajadores sindicalizados como los no sindicalizados están normalmente protegidos por el ejercicio de sus derechos a "la protección de la actividad concertada". Cada vez que los empleados actúan en nombre de dos o más personas para solicitar mejores condiciones de trabajo o sueldo, están protegidos contra cualquier recriminación. El agricultor no está obligado a cumplir con lo solicitado, sin embargo.

Las promesas o declaraciones hechas a trabajadores cuando son contratados, en conversaciones con supervisores y en manuales de empleados también han resultado en muchos litigios. Si los agricultores utilizan el término "empleado permanente" para los trabajadores de planta (en contraste con los trabajadores de temporada), algunos han argumentado que son permanentes, tal como un álamo.

Igualmente, un administrador de una empresa agrícola va a tener que defender su derecho a despedir a un empleado si antes le había dicho: "mientras haga un buen trabajo, tendremos trabajo para usted". Aún el término "período de prueba" puede implicar un obstáculo dando a los empleados derechos de permanencia una vez que pasen este período. Con el tiempo, aun a los agricultores que no tienen un período de prueba formal se les hace más difícil justificar un despido. Cuanto más tiempo un empleado trabaja para el agricultor, tanto más el agricultor implica que el trabajador ha "aprobado la prueba" y es capaz de cumplir con los requerimientos de la tarea.

Aunque las normas de personal no estaban "expresamente negociadas con los empleados al tiempo que comenzaron a trabajar" las cortes han razonado que son aplicables porque dan al empleador un beneficio. ¿Cuál es el beneficio? Una fuerza laboral estable y leal."14

Un período de prueba es una buena idea, si es que la empresa tiene una estructura montada para evaluar cuidadosamente el desempeño de un empleado nuevo antes de la expiración del período. El administrador agrícola no debe sentirse obligado a aprobar o no aprobar el cumplimiento del trabajador al fin del período de prueba. También es viable extender el período cuando tal medida se justifica. Solamente entonces el período de prueba tiene sentido para el empleado y es una herramienta positiva para la administración.

Normas de "voluntad propia" frente a "causa justa"

La mayoría de los abogados laborales y asesores laborales norteamericanos aconsejan a los agricultores acerca de cómo mantener sus derechos al despedir trabajadores en el sistema de "propia voluntad". Sugieren a los agricultores incluir declaraciones en los formularios de solicitud de empleo y en los manuales del empleado y eliminar toda referencia a la seguridad laboral.

Declaraciones típicas de "propia voluntad" incluyen: "Reservamos el derecho de despedir al trabajador en cualquier momento con o sin causa" o "Reservamos el derecho de despedir a un empleado en cualquier momento y por cualquier razón, así como también el empleado tiene el derecho de dejar el empleo en cualquier momento y por cualquier motivo". Estas afirmaciones de derecho a despido están destinadas a dejar en claro a los árbitros y jueces en el eventual caso de despido, que el agricultor no ha resignado a ningún derecho legal de despedir cuando lo desee.

Para defender con éxito una política de "propia voluntad", los agricultores no pueden simplemente ocultar esta política en la letra chica del formulario de empleo o del manual del empleado. Ni, creo, pueden tener ambas opciones, manteniendo una política escrita de "propia voluntad" mientras la contradicen verbalmente o en la práctica. Las cortes podrían interpretar la promesa oral como una dispensa de las normas escritas.

Colocar afirmaciones del tipo "lo podemos despedir cuando se nos dé la gana" en aplicaciones de empleo y manuales puede tener un efecto negativo. En su celo por proteger a los agricultores de juicios por despidos injustificados, los abogados pueden estar estimulando inadvertidamente a los empleadores a violar los principios de la administración, con serias consecuencias. Los trabajadores pueden sentirse víctimas de tratamientos arbitrarios y de una falta de seguridad laboral, que son las verdaderas razones por las que los trabajadores se sindicalizan a pesar de los buenos salarios.15

En contraste, un enfoque de "causa justa" probablemente aumentará la imparcialidad de la acción administrativa, reduciendo por lo tanto el número de juicios por despidos injustificados. No es una buena práctica distraer a los empleados en un clima de inseguridad y miedo.

Una filosofía de "causa justa" no significa que los trabajadores no puedan ser despedidos. Sin embargo, obliga a los agricultores a administrar mejor sus recursos humanos informando a los trabajadores cuando su desempeño se encuentra por debajo de las normas requeridas y, cuando corresponda, dándoles la oportunidad de mejorar antes de prescindir de ellos.

Una tendencia reciente ha sido la de establecer el arbitraje obligatorio para solucionar casos de despido. Las soluciones impuestas por el árbitro son de cumplimiento obligatorio para ambas partes. Las ventajas del arbitraje sobre juez y jurado incluyen: 1) decisiones más rápidas;16 y 2) los costos pueden estar limitados a la restitución de salarios e reincorporación, mientras que se evitan los daños punitivos.17 . Otra tendencia muy popular, con mucha probabilidad de éxito, es el aumento del uso de resoluciones alternativas de disputas, donde se usan elementos y estrategias de mediación más que de arbitraje o litigio.

Es considerado un comportamiento justo para los empleados darles a los agricultores un aviso previo de dos semanas (o mayor en algunas instancias) antes de renunciar. Algunos empleadores también dan aviso previo de despido a los empleados y los instan a buscar otro trabajo, al mismo tiempo. Otros prefieren terminar el empleo al momento, pero dan al empleado el sueldo equivalente para ayudarlos durante el período de transición.

Un productor lechero confesó que media hora después de haber empleado a un ordeñador, era obvio que éste era el trabajador más lento que había visto en su vida. Este trabajador había vendido su casa en algún lugar y se había mudado al pueblo. El productor lechero se sintió lógicamente culpable al despedirlo. Cuando el productor lechero me contó el caso, el ordeñador ya había estado trabajando en la lechería por tres meses. ¡Y había vendido su hogar para mudarse a ese pueblo! Una simple prueba de habilidad para la tarea, hubiese demostrado que ese ordeñador no debía ser contratado para esa tarea. El productor lechero compartió, en gran parte, la responsabilidad por haber contratado a semejante empleado. Sin embargo, había que despedirlo, tanto para beneficio del dueño como del empleado, o darle otro trabajo dentro de la operación.

Como dijimos anteriormente, cuanto más se permite la permanencia de un empleado, mayor es la responsabilidad del administrador de la empresa agrícola por dicho empleado. En el caso de empresarios que toman empleados sin probarlos antes en la tarea, y éstos resultan incapaces de cumplir con la tarea, creo que es una buena práctica pagarles una indemnización si es necesario despedirlos. Esto puede abarcar desde un monto simbólico para trabajadores de temporada que han trabajado menos que un par de días, a montos más substanciosos para empleados de planta que han estado en la empresa por un largo tiempo. (Estamos hablando de empleados que nunca fueron eficaces en el desempeño de su trabajo, no de aquellos que eran excelentes, pero han bajado su rendimiento por otros motivos sin relación a su edad o enfermedad. En estos últimos casos, el agricultor haría bien en encontrar para tales empleados otras tareas dentro de la empresa, que los mismos puedan aún ejecutar). La indemnización por despido puede ser efectiva en otras situaciones, además de los casos mencionados.

La indemnización por despido puede ser especialmente efectiva cuando forma parte de un acuerdo de despido. Los acuerdos de despido, pueden ser una medida para evitar cargos por despidos injustificados. Los agricultores pagan una suma de indemnización por despido (por Ej., salarios de 3 a 12 meses dependiendo de la antigüedad del empleado y de las razones del despido) a cambio del acuerdo del empleado de renunciar y no iniciar juicio. Estos arreglos no son válidos bajo ciertas circunstancias, de manera que usted deberá consultar a su abogado.

Hablando del despido después que ha sucedido.

Decirle a una tercera persona las razones del despido de un empleado puede llevar al agricultor a la corte. Lo mismo si da referencias negativas. Los trabajadores que pierden su trabajo y no pueden encontrar otro son los más propensos a presentar cargos. Debido a esto, un agricultor puede preferir no revelar las razones del despido a otros; para maximizar el beneficio los trabajadores necesitan ser informados de esta política.18

Un empleado que no pudo encontrar un nuevo trabajo contrató un detective para determinar por qué había sido despedido. En la entrevista su ex jefe no ahorró palabras para expresar sus sentimientos negativos hacia el empleado. Equipado con la cinta grabada de la conversación, el trabajador despedido llevó al empleador a la corte, y el jurado le otorgó $ 1.9 millones.19

Los agricultores son particularmente vulnerables cuando despiden un empleado después de hacer comentarios positivos durante las evaluaciones de desempeño o en cartas de recomendación al tiempo del despido. En el evento que un empresario agrícola termine en la Corte, el abogado del trabajador puede aprovecharse de tales cartas de recomendación para preguntarle, "Bien, señor agricultor, nos está mintiendo ahora o estaba mintiendo anteriormente?".20

Una carta de despido puede mencionar los rasgos positivos del empleado mientras no se extienda a áreas problemáticas que condujeron al despido. Una carta separada que se ajuste a los hechos, tales como las faenas llevadas a cabo por el trabajador y tiempo de empleo, puede ser de utilidad al empleado, sin comprometer al agricultor.

Es fácil de ver por qué en la agricultura de temporada un agricultor puede preferir proteger los sentimientos de un trabajador y decirle que van a prescindir de él por falta de trabajo. Esto es especialmente verdad hacia el fin de la temporada. Los empleadores que ocultan de sus empleados la verdadera razón del despido, sin embargo, pueden enfrentar serios problemas. Pueden ser forzados a explicar por qué incorporaron a otra persona después de despedir a un empleado por falta de trabajo.

En contraste, los empleadores que utilizan el "enfoque lavaplatos de cocina" y mencionan cada instancia de mala conducta, pueden correr la misma suerte. En alguna instancia puede que tengan que comprobar cada acusación.21

Resumen

Un sistema en el cual se aplique un proceso de disciplina efectiva puede proteger a la empresa agrícola, al supervisor que hace cumplir las reglas, y a los subordinados sujetos a obedecerlas. Todos se benefician cuando las reglas y las consecuencias de las infracciones se formulan cuidadosamente, se comunican claramente y son llevadas a cabo en forma consistente. Con este enfoque, muchos problemas potenciales habitualmente se resuelven antes de convertirse en problemas mayores.

El despido de un empleado es frecuentemente el último intento para ayudar al trabajador a ajustarse a las normas laborales de la empresa. El despido de un empleado tiene implicaciones legales y administrativas. Con respecto al despido, existen dos enfoques opuestos: los de "Causa justa" y los de "Propia voluntad". La causa justa requiere más preparación y control por parte de la administración, pero por lo general tiene un mayor potencial para reducir los casos de tratamiento arbitrario, eliminando algunos casos legales de despido injustos, antes de que sucedan.

Capítulo 14--Obras de Consulta
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1. Yevgenii Vasilievich, Nizhnedevitskii Predio Estatal, Nizhnedevitskii Rayon, Voronezh Oblast, Rusia. 1-VI-1994
2. Grievance Guide 8th. ed. Washington, D. C.: Bureau of National Affairs Inc. 1992.
3. Ver normas desarrolladas por árbitros en Grievance Guide 7th. ed. Washington, D. C.: Bureau of National Affairs Inc., 1987, pp. 1-2; and Koven A. M. & Smith S. L. Just Cause: The Seven Tests (2nd ed.). Washington, D. C.: Bureau of National Affairs Inc., 1992, pp. ix-xvii.
4. Grievance Guide 8th. ed. Washington, D. C.: Bureau of National Affairs Inc. 1992, p. 103.
5. Grievance Guide 8th. ed. Washington, D. C.: Bureau of National Affairs Inc. 1992, p. 67.
6. Rosenberg, H. R. Discipline means not always having to say, 'You're fired.' En el noticiero agrícola People in Ag: Managing Farm Personnel. University of California Agricultural Extension, enero de 1983.
7. Long, T. J., & Berk, J. Employee Misconduct: Detection and Discipline. In Employment Law Update. Law Offices of Orrick, Herrington, & Sutcliffe, San Francisco, California. March 4, 1991, pp. 5-6.
8. Donaghy, W. C. The Interview: Skills and Applications. Glenview, Ill.: Scott, Foresman and Company. 1984. pp. 362-369.
9. Grievance Guide 7th. ed. Washington, D. C.: Bureau of National Affairs Inc. 1987, pp. 1-2; and Koven A. M. & Smith S. L. Just Cause: The Seven Tests (2nd ed.). Washington, D. C.: Bureau of National Affairs Inc., 1992, pp. ix-xvii.
10. Fairweather, O. Practice and Procedure in Labor Arbitration. Bureau of National Affairs Series on Arbitration. Washington, D. C.: Bureau of National Affairs Inc. (Case reference to 68 LA 581.) 1983, pp. 246-247.
11. Donaghy, W. C. The Interview: Skills and Applications. Glenview, Ill.: Scott, Foresman and Company. 1984. p. 362.
12. Billikopf Encina, Gregorio. "Suspend Before You Fire." The Dairyman, August 1993, pp. 24-25. Por ejemplo, el Código Laboral de California requiere que los empleados sean pagados al instante de ser despedidos (Cal. Labor Code, Sec. 201). Este monto final debería incluir todo salario que se le debe al empleado, tanto como horas extraordinarias, pago por presentarse a trabajar y pago prorrata por vacaciones no tomadas.
13. California Labor Code (Article 4, Section 2922).
14. Herman, J. Company Policies And Procedures. In Proceedings of the 1st Annual Agricultural Personnel Management Forum. Ventura, California. 12-III-1981, p. 25.
15. Sagaser, H. A. Presentation to the Agricultural Leadership Group. Fresno, California, 11-III-1982.
16. Jory, J. Law offices of Jory, Peterson, and Sagaser, Fresno, California. Using Mediation and Arbitration as an Alternative to Disputes, University of California Agricultural Extension seminar, Merced, California, 17-III-1994.
17. Sagaser, H. A. Law offices of Jory, Peterson, and Sagaser, Fresno, California. Telephone conversation, 21-XI-1989, and Mesnier, J. E. Law offices of Cronic, Moskovitz, Tidemann, and Girard, Sacramento, California. Telephone conversation, 21-XI-1989.
18. Schlei, B. L., & Grossman, P. Employment Discrimination Law. Washington, D. C.: Bureau of National Affairs Inc., 1983, p. 607.
19. Stricharchuk, G. Fired Employees Turn the Reason for Dismissal Into a Legal Weapon. Wall Street Journal, 2-X-1986.
20. Tarkington-Lundrigan, L. La disciplina por medio de la perspectiva de un abogado.. Programa de la Extensión Agrícola de la Universidad de California. Merced, California. Julio de 1986.
21. Schlei, B. L., & Grossman, P. Employment Discrimination Law. Washington, D. C.: Bureau of National Affairs Inc., 1983, p. 607.

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