Gregorio Billikopf Encina
Universidad de California

Introducción

Pagar incentivos implica premiar resultados en vez de pagar por tiempo de trabajo realizado. Los Incentivos pueden ser clasificados en incentivos casuales e incentivos estructurados.

Los incentivos casuales pueden consistir en un simple reconocimiento verbal, un cheque no esperado o entradas para el estadio. Deben acompañarse de una recomendación específica: "este premio es por reducir el recuento de células somáticas en nuestra lechería". Para que sean de utilidad, deben ofrecerse a intervalos no esperados; esta es una de las ventajas de los incentivos casuales sobre un bono entregado rutinariamente.

Algunos inconvenientes de los incentivos casuales incluyen la envidia y el sentimiento de favoritismo que puede despertarse entre los empleados. Estos efectos pueden reducirse, entregando los incentivos en forma privada. Otra alternativa puede ser que el reconocimiento sea sugerido o entregado por los propios empleados, lo que disminuye el riesgo de resentimientos y permite que estos sean entregados en público.

Las sugerencias del personal cuya aplicación redunde en ahorros o incrementos de productividad, pueden también ser manejadas dentro de un programa de incentivos casuales.

Los incentivos estructurados implican establecer criterios conocidos por los trabajadores, para premiar su rendimiento. Algunos incentivos comunes usados en lecherías, en orden de porcentaje de utilización (116 lecherías de California, analizadas entre 1992 y 1993), se presentan a continuación:

• calidad de leche, incluyendo calidad general, reducción del recuento de células somáticas o bacterias totales (46% de lecherías)
• producción de leche, ya sea producción total o producción por sobre un nivel determinado (16% de lecherías)
• eficiencia reproductiva, incluyendo detección de calores con resultado de preñez, menores días abiertos y servicios por concepción (16% de lecherías)
• crianza de terneros o menor mortalidad de terneros (7% de lecherías)
• asistencia, para reducir ausentismo (7% de lecherías)
• cantidad de vacas ordeñadas (5% de lecherías)
• incentivos de seguridad (2% de lecherías)
• detección de vacas enfermas (2% de lecherías)
• bono para reducir costos de producción, por ejemplo por disminuir pérdidas de alimentos

Pasos para establecer Incentivos Estructurados

Si un programa de incentivos está bien diseñado, tiene la posibilidad de aumentar la productividad de los trabajadores. Los siguientes pasos pueden ayudar a un agricultor a diseñar o poner en práctica un sistema de incentivos o a ayudarle a localizar los problemas de un programa ya existente.

Analizar el problema

El propósito de un programa de incentivos debe ser lo más claro y específico posible. Ejemplos de problemas específicos incluyen la mortalidad de terneros y el nivel de mastitis.

Determinar si el problema puede ser solucionado con incentivos

Los incentivos no pueden reemplazar al entrenamiento para elevar el nivel de trabajadores mal capacitados. Tampoco debería ser la herramienta de elección para aquel personal que conociendo la forma correcta de hacer las cosas (por haber sido apropiadamente entrenado) insiste en hacerlas mal. En estos casos, un incentivo aparecería como un doble sueldo: uno por pertenecer a la empresa y otro por trabajar. En estos últimos casos una advertencia tal como "o mejora su rendimiento o eventualmente será despedido" podría operar mucho mejor.

Relacionar el pago al rendimiento

Las gratificaciones calculadas en base a las utilidades del año o en base a producción por sobre un nivel preestablecido, pueden no ser efectivas para que un trabajador de lechería cumpla mejor con su función, aunque sí pueden ser un factor para que permanezca en la lechería. La razón es que existen demasiados factores que afectan la productividad de una lechería, además del rendimiento del empleado.

En el caso de gratificaciones por ganancias, el incentivo no es de alta motivación dado que los trabajadores no tienen control sobre el precio de venta del producto agrícola. En el caso específico de la mastitis, por ejemplo, un productor debe preguntarse qué control tienen sus ordeñadores sobre los resultados. Debido a que la mastitis es causada por factores múltiples, es importante tratar de controlar todos aquellos fuera del control del ordeñador, antes de considerar el uso de incentivos. Permitir al trabajador irse a casa cuando termina una cantidad fija de trabajo (por ejemplo la ordeña), puede motivar a los empleados a ser más rápidos a expensas de la salud de las vacas. Los trabajadores recompensados por detectar calores pueden encontrar un número inusualmente alto de vacas en celo. En cambio, los trabajadores deberían ser pagados por vacas detectadas en calor y que quedan gestantes.

Establecer estándares y determinar el pago

Esta etapa implica definir diversos aspectos, por ejemplo:

• ¿Cual es el rendimiento que se desea obtener en la actividad a estimular?

En el caso de premios por menor mortalidad de terneros, ¿se considerarán todos los terneros, incluso aquellos nacidos muertos o muertos al nacimiento? ¿O se basará en la opinión del veterinario sobre si fue una muerte evitable? En el caso de recuento de células somáticas, ¿bajo qué nivel de recuento los trabajadores accederán a un incentivo?

• ¿Cuándo eliminar incentivos?

La eliminación de incentivos debería realizarse sólo por razones que estén directamente relacionadas al tipo de incentivo.

Por ejemplo, un incentivo por calidad de leche puede suprimirse cuando hubo negligencia en el manejo del estanque de frío, o cuando la leche con antibióticos fue dirigida al estanque, pero no por que un ordeñador llega atrasado al trabajo.

• Conocer los ahorros y ganancias potenciales que se asocian a la variable a mejorar

Un productor lechero que intenta reducir la mortalidad de terneros debe preguntarse ¿cuanto cuesta cada pérdida de terneros? Desafortunadamente, muchos productores piensan más en términos de cuanto esperan que sus trabajadores ganen por hora o por mes, mas bien que en cuanto se reducirán los costos con el programa de incentivos.

Debe considerarse que existe un punto más allá del cual el mejoramiento de una variable requiere un esfuerzo substancialmente mayor, pero se producen efectos menos significativos. Es el caso del recuento de células somáticas: bajar de 900 mil a 500 mil células por ml puede ser menos complicado que mejorar esta última cifra.

• Definir la proporción de los ingresos del trabajador que estarán dados por su sueldo base y por incentivos

El porcentaje del sueldo que debería estar dado por incentivos dependerá de las responsabilidades de cada trabajador. Si un trabajador tiene muchas responsabilidades, y sólo se le dará un incentivo por una de ellas, el monto de éste debe tener una importancia proporcional. El administrador del rebaño no tiene control completo sobre la mortalidad de terneros, dado que no es su principal trabajo: él tiene que estar involucrado además con el consumo de alimentos, mejoramiento de calidad de leche, reducción de días abiertos y supervisión de ordeñadores. En cambio, el personal que trabaja en una poda o cosecha, tiene un alto sino total control sobre la cantidad y calidad del trabajo.

• Considerar los efectos de cambios tecnológicos

Si se está proyectando introducir nueva maquinaria, construcción, tecnología o métodos de trabajo, los productores lecheros harían bien en posponer la introducción de incentivos hasta que estos cambios hayan sido realizados y su efectividad se haya evaluado. De otra manera no habrá seguridad de cuanto influyó el cambio tecnológico o los incentivos en el resultado. Es posible, además, que el cambio facilite una mejora por su cuenta. En estos casos el empleador pagaría el costo dos veces, (1) el de hacer las mejoras y (2) el del pago de incentivos.

• Definir el monto a pagar en base a estándares deseados

En esta etapa es importante considerar que una vez que el estándar ha sido definido, y se ha asociado un monto a la mejora, un productor puede bajar los requerimientos pero nunca hacerlos más difíciles. Cuando los trabajadores están ganando mucho más que lo que el productor estimó, puede que tenga la tentación de bajar el monto del premio. Sin embargo, esto le hará perder credibilidad y disminuirá el entusiasmo e interés de su personal.

Proteger a los trabajadores de consecuencias negativas

Los incentivos crean en los trabajadores una serie de temores. Entre éstos, el miedo a perder el trabajo, a un pago injusto, a disminuciones de sueldo. Un productor debería asegurarse de:

• ofrecer sueldos justos

Los trabajadores tendrán más tendencia a pensar que los incentivos son una excusa para ofrecer menores rentas cuando no reciben un sueldo base.

• mantener estándares de premio justos

Muchas veces el establecer niveles de premio, los trabajadores temen que estos se hagan más rigurosos en el futuro.

• informar a sus trabajadores sobre cuanto ganarán por los incentivos

No debe suponerse que los empleados creen ciegamente en su empleador. Es preferible informar a priori cuanto ganarán por lograr resultados claramente especificados. De otro modo los trabajadores sentirán que lo más esfuerzo que le pongan al trabajo, lo menos que ganarán proporcionalmente a ese esfuerzo.

• contratar a los trabajadores por períodos más largos

Frecuentemente, los trabajadores tienden a ser más productivos cuando perciben que hay mucho trabajo por hacer. Cuando el tiempo no es un factor crítico es preferible contratar menos y más calificados trabajadores, por tiempos más largos.

Comunicarse con los trabajadores

- Deben existir buenas relaciones con y entre los trabajadores. Con el uso de incentivos, aumenta la necesidad para trabajo en equipo, retroalimentación, y comunicación. Si hay conflictos entre los trabajadores, estos deberían solucionarse antes de darle inicio a un programa de incentivos.

- Es importante explicar el programa de incentivos a los trabajadores. Debe evitarse transmitir la idea que será fácil superar los estándares, porque esto podría desincentivar a los trabajadores. En vez de ello es preferible estimularlos a entregar lo mejor de si mismos. Si el objetivo perseguido excede las expectativas de los trabajadores, tanto mejor.

- Debe darse permanentemente retroalimentación. Por ejemplo, los ordeñadores que recibirán estímulos mensuales por producción, deberían ser semanalmente informados de su rendimiento. Si esta retroalimentación se acompaña de un adelanto, su efecto será máximo.

- Es conveniente estar abierto a las sugerencias de los trabajadores. Una vez que el programa de incentivos es puesto en marcha, es posible que puedan surgir sugerencias para mejorar su diseño. Debe considerarse que los incentivos a menudo demoran en mostrar resultados positivos, especialmente en lecherías.

Revisar periódicamente el programa de incentivos

Es esencial llevar registros, de forma que puedan ser analizados, para determinar el éxito de un programa de incentivos. Estos registros son también esenciales para establecer futuros estándares.

Resumen

El pago de incentivos tiene el potencial de incrementar la productividad de los trabajadores si es adecuadamente diseñado y mantenido.

Un programa de incentivos estructurados es más probable que sea éxito si tiene (1) estándares cuidadosamente definidos; (2) asociación directa entre un mejor rendimiento por parte del trabajador y el monto del pago y; (3) claramente definido qué tipo de rendimiento será estimulado por el pago. Los incentivos más efectivos cumplen con que a mayor cantidad ganada por el trabajador, mayor será también el beneficio obtenido por el productor de lechería.

© Universidad de California, 2000.

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Pago de Incentivos en Lecherías
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16-XI-2004